هزینه یابی هدف

چکیده:پیشرفت سریع و شگرف فن آوری همراه با افزایش روز افزون رقابت در بازارهای جهانی مدیران واحد های انتفاعی را ناگزیر از تولید محصولاتی با کیفیت بالا ،ارائه خدمات خوب به مشتریان در عین حال با کمترین بهای تمام شده ممکن کرده است.این انتظارات الزامات بیشتری را از لحاظ تامین اطلاعات مورد نیاز برای حسابداری مدیریت ایجاد می کند .امروزه اگر مدیران واحد های انتفاعی بخواهند محصولاتی را تولید کنند که در بازارهای جهانی با محصولات مشابه قابل رقابت باشد و مشتریان را به خود جذب کند می بایستی نسبت به فعالیت هایی که در ساخت محصولات نقش دارند و از هزینه انجام اینگونه فعالیت ها به موقع آگاه شوند ،این آگاهی از طریق شناسایی فعالیت ها و تخصیص هزینه ها و فعالیت ها بدست می آید.در این راستا حسـابداری فعـالیت بـه شناسایی مجموعـه ای از تکـنیک‌های طـراحـی شـده در حسـابـداری مـدیـریـت می پردازد که تاکید شان بر فعالیتهاست.(شباهنگ ،1384)این تکنیکها عمدتا شامل سیستم تولید بهنگام ، هزینه یابی بر مبنای فعالیت ، هزینه یابی کایزن است .

ولی نقطه ضعف تمام این سیستم های هزینه یابی عدم توانایی آنها در ایجاد ارتباط بین رشته ای بوده است طی دهه گذشته تکنیک جدیدی در مدیریت هزینه یابی بوجود آمده است که برای اجرای آن نیاز به دخالت کلیه قسمت های سازمان دارد و بنابراین تایید و حمایت مقامات ارشد سازمان را می طلبد.این تکنیک هزینه یابی هدف نام درد .در این تکنیک ابتدا واحد بازاریابی و فروش مشخصات کمی و کیفی محصول را با توجه به قیمت مطلوب تعیین و سپس سازمان با کسر سود مورد نظر خود هزینه هدف را مشخص می نماید.واحد تحقیق و توسعه می بایست با استفاده از تکنیک هایی مانند مهندسی ارزش و با توجه به هزینه هدف و مشخصات کمی و کیفی محصول مورد نظر را طراحی و برای تولید عرضه نماید ..با توجه به جهانی شدن بازارها که در حال حاضر شاهد آن هستیم و مسئله پیوستن به بازار تجارت جهانی ما ناگزیر به فضای رقابتی قدم می گذاریم و برای بقا در چنین فضایی ناگزیر از اعمال هزینه یابی هدف هستیم .

 واژه های کلیدی :هزینه یابی –هزینه یابی هدف-مهندسی ارزش

 مقدمه:حسابداری مدیریت سنتی در طی دهه گذسته مورد انتقاد زیادی قرار گرفته است. بسیاری از این انتقاد ها در مورد ایجاد اطلاعات گمراه کنندهای بود که مدیران را به اجرای اهداف کوتاه مدت تشویق می نمود. سیستم هزینه‌یابی سنتی، امروزه دیگر کارایی ندارد، پس به سیستم مشتری- مدار و حذف‌کننده «اتلاف» از هزینه‌ها در تمامی مراحل چرخه عمر محصول نیاز است.البته نباید جذابیت های روش هزینه یابی سنتی را نادیده گرفت که به دلیل سهولت استفاده و سهولت درک در مواردیکه چرخه عملیات ساخت محصولات طولانی ،رقابت محدود و تقاضای داخلی برای خرید محصول بالا باشد انکار ناپذیر است.(عبادی ،1384)

جانسون و کاپلان (1987)در مقاله ای به افزایش شکست حسابداری سنتی در پاسخ به مشکلات مدیریتی پرداختند و عنوان نمودند هنگامی که برای مدیریت و کنترل موثر اطلاعاتی مورد نیاز است در اغلب موارد اطلاعات بدست آمده بسیار ساده ودر زمانی نا مناسب بدست می آیند که این اطلاعات به اندازه کافی موثر نمی باشند. ((Jhonson&capelan,1987 به  همین دلیل در طی دهه های گذشته بسیاری از مدیران و متخصصان تلاش زیادی را برای یافتن راه های کنترل هزینه ها و حسابداری مدیریت آغاز نموده اند .از جمله فنون جدید که در این باره به وجود آمده است میتوان به سیستم هزینه یابی هدف یا جنکا کایزن اشاره نمود .هزینه یابی هدف در جهان امروز به صورت وسیعی به کار گرفته می شود و این تکنیک توانسته است تا حدود بسیار زیادی شرکت ها را بر کنترل تغییرات محیطی توانا سازد.

هزینه یابی هدف بخشی از مدیریت هزینه جامع است که سازمان را برای یافتن فرصت های کاهش هزینه در مراحل طراحی و توسعه یک محصول توانا می سازد.سیستم هزینه یابی هدف ابزاری را برای مدیریت سود آینده شرکت به وسیله ادغام متغیر های استراتژیک به منظور رسیدن به رضایت مشتریان،افزایش سهم بازار ،ایجاد برنامه ریزی های سودآور و کنترل هزینه ها به صورت همزمان در اختیار مدیران قرار می دهد.(Ansari&bell,1997)

البته به نظر می رسد اصطلاح هزینه یابی هدف تا حدودی از لحاظ معنی لغوی نا رسا باشد زیرا این مفهوم در واقع یک روش هزینه یابی به مفهومی که عنوان می شود نیست بلکه بیشتر به عنوان یک فن برنامه ریزی به کار می آید .هزینه یابی هدف یک فن برنامه ریزی است که اهمیت راهبردی برای واحد های اقتصادی دارد و هدف آن کاهش بهای تمام شده محصول ئر طول هزینه یابی چرخه عمر است.

 منشأ و تاریخچه هزینه یابی هدف:

ریشه های ظهور و بروز هزینه یابی بر مبنای هدف (TC)را می توان در سالهای پس از جنگ جهانی دوم،جستجو کرد. زمانی که به دلیل کمبود شدید مواد اولیه ،تولید کنندگان و کارخانه‌های آمریکایی تلاش سازمان یافته‌ای را انجام می دادند تا بتوانند محصولاتی را با قیمت پایین را عرضه کنند.این تلاشها بعدها مهندسی ارزش نام گرفت.

هزینه یابی هدف به عنوان فن هزینه یابی فراگیر تولید کنندگان ژاپنی را جذب خود کرد و برای اولین بار در دهه 1960 در شرکت اتومبیل سازی تویوتا برای برنامه ریزی هزینه  تولید یک خودرو به مبلغ 1000 دلار و در واکنش به شرایط دشوار بازار پا به عرصه وجود گذاشته بود .در آن زمان بازارهای آسیا انباشته از محصولات شرکت های غربی بود و موسسه های ژاپنی نیز با کمبود منافع و مهارت های مورد نیاز در زمینه هایی چون کیفیت ،هزینه و کارایی روبرو بودند.بسیاری از شرکت های ژاپنی به این نتیجه رسیدند که فعالیت های چند وجهی در تولید آنگونه که شرکت های غربی به کار می برند میتواند با اصلاحاتی به صورت اثر بخش بکار گرفته شود.آنان بر این عقیده بودند که در هم آمیختن کارکنان بازاریابی ،مهندسی،مالی،تولیدی و برنامه ریزی در یک گروه تخصصی منافع متعددی دارد.هزینه یابی هدف از چنین محیطی پدید آمد و این امر شرکت های ژاپنی را در زمینه های طراحی و ایجاد محصول در موقعیتی شاخص و اثر بخش قرار دارد و تقریبا هشتاد درصد از صنایع مونتاژ ژاپن این شیوه جدید را در سیستم مدیریت هزینه های خود به کار گرفتند.

 هزینه یابی بر مبنای هدف یک نوآوری در سیستمهای حسابداری مدیریت ژاپنی است و بر اساس درک عمومی حاصل شده است. هدف ژاپنی‌ها از ارائه این مدل انتخاب طرح و ساخت محصولات کاملا اقتصادی بود. (تولید محصولاتی با حداقل هزینه و حداکثر کشش)

 اهداف هزینه یابی هدف:

 هزینه یابی هدف1) کاهش هزینه ها در مرحله قبل از تولید و2) با متمرکز کردن تلاش تمامی دوایر مربوط به یک شرکت و3) ایجاد انگیزه در تمامی کارکنان شرکت 4)برای رسیدن به هدف سود در فرآیند توسعه محصولات جدید را به عنوان هدف های اصلی دنبال می کند.

 تعریف هزینه یابی هدف:

 •    سیستم هزینه یابی هدف عبارتست از سیستم برنامه ریزی سود و مدیریت هزینه که در آن مبنا ،قیمت بوده  ،بر مشتریان تاکید اساسی می گردد ،تمرکز بر مرحله طراحی قرار دارد و مشارکت تمام واحد های تخصصی را می طلبد .هزینه یابی هدف ، مدیریت هزینه را از اولین مراحل شکل گیری محصول آغاز می کند و آنرا در سراسر چرخه عمر محصول به وسیله مشارکت در کل زنجیره ارزش بکار می برد.(Ansari&bell,1997)در این تعریف شش اصل برای رسیدن به هزینه یابی هدف عنوان گردیده است که در ادامه تشریح می گردد.

•    به عبارت دیگر هزینه یابی هدف فرآیندی است برای حصول اطمینان از اینکه آیا یک محصول با ویژگی مشخص از لحاظ کیفیت و کارکرد و قیمت می تواند سطح رضایت بخشی از سودآوری ایجاد کند یا خیر .هزینه یابی هدف یک ابزار راهبردی قوی است که سازمان را همزمان قادر به یافتن سه بعد،کیفیت، هزینه و زمان می کند. و هزینه ها را قبل از وقوع کنترل می کند. همچنین هزینه یابی هدف فرهنگی را مقدور می دارد که به مشتری ارزش می دهد. و همه فعالیتهای هزینه یابی هدف را نیازهای مشتریان هدایت میکند.

آنچه کار مدیریت بنگاه را در این معامله دشوارتر می سازد. این است که کاهش و کنترل هزینه ها باید با حفظ و حتی گاهی ارتقاء کیفیت نیز همراه باشد. به همین لحاظ می گویند، هزینه یابی هدف بخشی از فرآیند مد‍یریت جامع برای بقاء سازمان در محیط رقابت فزاینده است..

 اصل 1: قیمت ، مبنا و محرک هزینه و تخمین آن است

 سیستم هزینه یابی هدف ، هزینه ای را بر اساس تخمین قیمت محصول در بازار رقابتی و تعیین میزان سود مورد نظر و کاستن این دو مقدار از همدیگر تعیین می کند .یعنی حدود مجاز هزینه را برای دستیابی به سود مشخص ، بر اساس قیمت بازار برآورد می کند .به عبارت دیگر :

 اصل 2: تمرکز بر مشتری

 نیاز های مشتری در خصوص کیفیت ، هزینه و زمان به صورت توام در تصمیم گیری های فرآیند و محصول ترکیب شده و تجزیه تحلیل و تخمین هزینه را به حرکت درمی آورد . هدف هزینه ای نمی تواند با نادیده گرفتن نیاز های مشتریان ، کاهش عملکرد محصول، کاهش قابلیت اطمینان و اتکا به محصول و یا تاخیر در ارائه آن به بازار به هدف خود نائل شود.هنگامی ویژگی های محصول  و پیشرفت های کارکردی آن مثمر ثمر واقع می شود که :

انتظارات مشتری را برآورده سازد

مشتری به پرداخت آن راضی باشد

به سهم بازار یا حجم فروش بیفزاید(عبادی،1384)

 اصل 3 : تمرکز بر طراحی

 سیستم هزینه یابی هدف ، طراحی محصولات و فرآیندها را به عنوان کلیدمدیریت هزینه در نظر میگیرد .این سیستم ، زمان زیادی صرف مرحله طراحی و کاهش زمان ارائه به بازار با حذف تغییرات پر هزینه و زمانبری می شود که بر اثر غفلت در مرحله طراحی در آینده ممکن است رخ دهد.

در مقایسه با سیستم های کاهش هزینه  سنتی میتوان گفت که ابزارهای آن توجه شدیدی به صرف مقیاس ، منحنی های یادگیری و کاهش ضایعات دارند که همه در مرحله تولید منجر به کاهش هزینه  می شود در حالیکه در سیستم هزینه یابی هدف:

الف:هزینه ها از قبل کنترل می شوند ، یعنی به جای کنترل پس از وقوع ، پیشگیری می شوند.

ب:باید منجر به مشارکت مهندسان در مورد تاثیر هزینه ها بر محصول ، فرآیند و فناوری طراحی شوند و شرایط و وضعیت فناوری ترکیب می شوند.

ج: باید منجر به مشارکت کلیه واحدهای تخصصی کارخانه برای بررسی طراحیها شوند.

د: مشوق مهندسی همزمان محصولات و فرآیند هاست به جای اینکه فرآیند طراحی سنتی استفاده شود.(عبادی،1384)

 اصل 4: مشارکت واحدها ی تخصصی

 سیستم هزینه یابی هدف ، از تیم های تولید و فرآیند که اعضای آن از واحدهای طراحی ، مهندسی تولید ، محصول ، فروش و بازاریابی ، تامین مواد ، حسابداری قیمت تمام شده ، خدمات و پشتیبانی به همراه ذینفعان برون سازمانی نظیر عرضه کنندگان ، مشتریان ، فروشندگان ، توزیع کنندگان و بازیافت کنندگان ، استفاده می کند. مشارکت های بین وظیفه های ، زمان ارائه به بازار را به کمک کاهش بازنگری طراحی و تغییرات مهندسی کاهش می دهند.زمان ارائه به بازار ، ارتباط تنگاتنگی با کاهش هزینه و افزایش کیفبت دارد.این تیم ها در برابر کل محصول مسئولیت دارند.(عبادی،1384)

 اصل 5: جهت گیری در چهارچوب چرخه حیات

 هزینه یابی هدف شامل همه هزینه های متعلق به یک محصول در سراسر چرخه حیات آن ، از قبیل قیمت خرید، هزینه های عملیات ، نگهداری ، تعمیر و توزیع است و هدف غایی آن کاهش هزینه های چرخه حیات برای مشتری است.این اصل به دو نکته توجه دارد :

الف)از دیدگاه مشتری : توجه به چرخه حیات به معنای به حداقل رساندن هزینه های دوران مالکیت و بهره برداری از محصول است. یعنی کاهش هزینه های عملیاتی ، استفاده و تعمیر است.

ب) از دیدگاه تولید کننده : توجه به چرخه حیات به معنای به حداقل رساندن هزینه های تکوین ، تولید، بازاریابی ، توزیع، پشتیبانی و خدمات است.(عبادی،1384)

 اصل 6: مشارکت در زنجیره ارزش

  در بر گیرنده همه عناصر زنجیره ارزش است و فعالیت های آن در راستای کاهش هزینه در سراسر این زنجیره با برقرار کردن یک ارتباط مستحکم با همه اعضا و پدید آوردن سازمانی با قلمرو گسترده است.سیستم هزینه یابی هدف بر اساس ارتباط بلند مدت و دو جانبه سودمند با عرضه کننئه ها و بقیه اعضای زنجیره ارزش از قبیل توزیع کنندگان و بازیافت کنندگان است.(عبادی،1384)

یک نمونه مثال از مراحل هزینه یابی هدف در شرکت کاتر پیلار:

زمانی که شرکت ابزار ها و سیستم های مناسبی برای پشتیبانی از استقرار هزینه یابی هدف دارند اغلب رویکرد استانداردی را برای دستیابی به اهداف هزینه یابی هدف ایجاد می کنند.

شرکت کاتر پیلار مثال خوبی برای برجسته کردن هزینه یابی هدف در یکی از محصولات جدید ارائه می کند.

مدیریت یک ماشین خاص هزینه هدف را 6/94 درصد دریک مدل قابل مقایسه تعیین می کند یعنی شکافی به اندازه 4/5 در صد وجود دارد .هزینه مدل قابل مقایسه بر اساس توانمندی های تولید جاری است.از این رو برای دستیابی به هدف باید هزینه به میزان 4/5 درصد کاهش داده شود.

                                                                                                

هزینه جاری مدل مشابه                                        100

                                                                    

هزینه هدف برای مدل جدید                                  6/94

 

شکاف هزینه ای                                                4/5

 

یک تیم کاهش هزینه از بخش طراحی محصول ،مهندسی ساخت ،تولید ،بازاریابی و خرید تشکیل شد تا تعیین کند که چگونه این شکاف هزینه ای را باید از بین برد .این تیم در ابتدا امکان جایگزینی قطعات را به منظور کاهش هزینه ها با حفظ ویژگی های محصول و مزایای لازم برای تامین نیاز های مشتری ارزیابی کرد و سپس فر صت های کاهش هزینه ها را از طریق بهبود در کارایی مورد توجه قرار

قرارداد.به جدول زیر که درصد تغییر محصول فعلی شرکت کاتر پیلار است توجه کنید:

 

بخش های مختلف

 

 

هزینه های فعلی

صرفه جویی های طراحی شده

هزینه های تعدیل شده

توصیف اصلاحات معین

 

مونتاژ

 

 

4/5

5/1

9/3

بهبود کارایی ناشی از طراحی مجددورقه های آهنی به گونه ای که در مدل تولید جاری مستند شده است

 

اتاق

 

 

9/7

8/0

1/7

جایگزینی اتاق موجودبا اتاق ممتاز(پیشنهاد قیمت قبلا دریافت شده)

 

موتور

6/8

7/0

9/7

برآورد هزینه کاربرد پیکر بندی جدید که توسط مهندسی برآورد شده

هیدرولیک

 

1/19

6/1

5/17

طراحی پمپ جدید

قوای محرکه

12

0

12

 

سازه ها

20

0

20

 

اتصالات

18

0

18

 

سایر

9

0

9

 

جمع

100

6/4

4/95

 

 

اگر به جدول توجه کنیم می بینیم که تیم کاهش هزینه در ارزیابی اولیه فرصت های صرفه جویی هزینه را بر اساس تعدیل در هزینه ها به طوری که بخش های مختلف تولید کیفیت خود را از دست نداده باشند به میزان 6/4 درصد شناسایی کرده است.

با این کاهش شکاف هزینه ای به میزان 6/4 درصد،تیم باید به دنبال دستیابی به کاهش هزینه 8/0 درصد باشد تا بتواند به کاهش هزینه هدف 4/5 درصد(شکاف هزینه اندازه گیری شده)برسد.

در این مرحله تیم کاهش هزینه از طریق پیمایش از گروه های عملیاتی خواست فرصت های بالقوه صرفه جویی در هزینه را شناسایی کنند.که در این مرحله از طریق پرسشنامه از مشتریان عمل کردند به این صورت که پاسخ های داده شده به پرسشنامه از طریق مشتریان ،راه حل خاصی را ارائه نمی کرد .اما مواردی را مشخص می کرد که احتمال موفقیت در دستیابی به فرصت های بهبود بیشتر است.

گروه عملیاتی بر اساس پرسشنامه قطعاتی یا هزینه هایی که غیر ضروری بوده و مشتریان حاضر به پرداخت ارزش برای آنها نبودند را به اندازه ای که به 8/0 درصد تعدیل هزینه برای دستیابی به هزینه هدف 4/5 (8/0=6/4- 4/5)درصد را کاهش می دهند.

در گام نهایی که در جدول شماره 2 مشخص شده فرآیند را شرح می دهد.

بخش های مختلف

 

هزینه های تعدیل شده

تسهیم 8/0 درصدی کاهش هزینه

هزینه هدف محصول جدید

مونتاژ

9/3

0

9/3

اتاق

1/7

0

1/7

موتور

9/7

08/0

82/7

هیدرولیک

5/17

4/0

1/17

قوای محرکه

12

04/0

96/11

سازه ها

20

08/0

92/19

اتصالات

/ 1 نظر / 78 بازدید
سارا شکری

مرحبا ای اهل خرد و حکمت ایمانم. امروز نوای سوگواری سرداده ام و علم عزاداری برافراشته ام . همت گمار خاک پایتان را توتیای چشمم ساز. هو121 سارا شکری